Business rollen, hoe stel ik die vast? Veel onvrede in de praktijk met het gebruik van een ERP software systeem is terug te voeren op de kwaliteit van de koppeling van het ERP software pakket met de business rollen. Het software pakket sluit niet goed aan op de business rollen in de organisatie of de business rollen in de organisatie zijn gewoon niet goed vastgesteld. In de blog: "ERP kun je niet implementeren zonder duidelijke gedefiniteerde business rollen!" ben ik ingegaan op het belang van business rollen in de organisatie voor het implementeren van een ERP software pakket.
In deze blog gaan we iets dieper in op de tweede mogelijke oorzaak, namelijk op het op de juiste wijze vaststellen van de business rollen. Over business rollen wordt verschillend gedacht.
Op een website van een accountant las ik de volgende tekst over het inrichten van autorisaties in een organisatie:
Aangezien accountancy geen exacte wetenschap is kunnen verschillende accountants over eenzelfde inrichting van autorisaties een andere opvatting hebben. Het gaat allereerst om een adequate (toereikende) functiescheiding binnen de organisatie. Vervolgens vanuit deze functiescheiding organisatorische business rollen toekennen aan natuurlijke personen.
De laatste zin is belangrijk. Business rollen zijn in deze opvatting het resultaat van een functiescheiding. Eerst de functiescheiding en dan de business rollen. Ik wil het nu even niet hebben over de subjectieve wijze waarop zo de business rollen tot stand komen, namelijk de opvatting van een individuele accountant, maar over iets dat veel essentiëler is.
Veel belangrijker is de vraag of deze aanpak voor het vaststellen van business rollen wel adequaat is voor een ERP software implementatie. Voor veel adviseurs en consultants wel. Je merkt dat al snel doordat met het grootste gemak business rollen en functies, die staan op het visitekaartje, door elkaar worden gebruikt. Het software pakket is dan geïmplementeerd als voor elke relevante functie in de organisatie een acceptabele interface beschikbaar is. Het klinkt allemaal voor de hand liggend.
Maar is de organisatie dan ook verzekerd van een duurzaam geïmplementeerd ERP software pakket? M.a.w. krijgt de organisatie nu een pakket waarmee het de komende jaren naar tevredenheid zal werken? Dat valt te betwijfelen. Er valt in de beschrijving van deze aanpak iets belangrijks op; er is nauwelijks aandacht voor de samenhang tussen de business rollen. En als die er wel is ontbreekt in de meeste gevallen een heldere denkwijze over die samenhang.
Zonder een duidelijke samenhang tussen de business rollen moeten we ons ernstig afvragen in hoeverre we met de implementatie van een ERP software systeem synergetische voordelen behalen. En daar ging het toch juist om? We willen toch met ERP software onze middelen efficiënter inzetten? Business rollen kunnen dus niet zomaar worden toegewezen op basis van ideeën over functiescheiding. Business rollen kunnen ook niet worden vastgesteld op basis van opvattingen van individuele medewerkers.
Business rollen moeten op objectieve wijze in samenhang worden vastgesteld. Dat is een organisatieontwerp activiteit. Moet u dan met een groep mensen uit de organisatie bij elkaar gaan zitten om die rollen op te stellen? Dat lijkt me geen juiste aanpak.
Er is maar één manier om op een objectieve wijze tot de juiste business rollen te komen. Met een methodische aanpak zal vanuit de producten/diensten die de organisatie produceert en aan haar stakeholders wil leveren de samenhangende organisatierollen moeten worden afgeleid. Dus, het vaststellen van business rollen is niet een zaak van: ‘wat spreken we met elkaar af’, of ‘hoe zien we dat’, of ‘het is het resultaat van functiescheiding’ maar het is een zaak van goed vakmanschap van een organisatieontwerper.
Image courtesy of nokhoog_buchanon / FreeDigitalPhotos.net